Innovation Labs – sind die noch zu retten?

Um nicht den Anschluss zu verlieren, haben Finanzdienstleister in den letzten Jahren massiv in sogenannte Innovation Labs investiert, die sich in ihrer Ausstattung immer erstaunlich ähneln: Club Mate im Kühlschrank, Billardtische und/ oder Tischtennisplatten zur geistigen Entspannung und unzählige Post-it-Notizen, Geschäftsmodell-Leinwände und Poster mit Steve-Jobs-Zitaten zur Anregung.

In diesem Umfeld sollten dann – abseits der gewohnten und als lähmend empfundenen Strukturen und Prozesse – Trends verfolgt, sich mit Fintechs und Gründern vernetzt, mit diesen Prototypen co-kreiert, Geschäftsmodelle verprobt, neue Ertragsquellen generiert – und idealerweise auch noch die digitale Transformation sowie der Kulturwandel der Kernorganisation vorangetrieben werden.

Mittlerweile lässt sich festhalten: An dieser überbordenden Erwartungshaltung scheitern die meisten Innovation Labs zwangsläufig. Viele Banken beginnen schon, die erst in jüngster Vergangenheit so hoffnungsvoll und mit viel Brimborium ins Leben gerufenen Abteilungen kritisch zu hinterfragen.

Muttergesellschaften verhindern den Erfolg

Dem Erfolg am meisten im Weg stehen jedoch die Banken/ Muttergesellschaften selbst. Gelingt es dem Innovation Lab zum Beispiel, eine großartige Idee mit vielversprechendem Geschäftsmodell zu entwickeln, stößt es schnell auf internen Widerstand. Dies gilt insbesondere dann, wenn das neue Produkt droht, ein erfolgreiches Kernprodukt zu kannibalisieren. Der Instinkt, diese traditionellen Einnahmen zu schützen, wird jede andere Entscheidungsfindung übertrumpfen.

Und selbst wenn dieser Konflikt nicht besteht: Die meisten Banken haben keinen klaren Rahmen, wie sie Geschäftsmodelle mit echten Kunden pragmatisch verproben und dann skalieren sollten. Als neuer Geschäftsbereich innerhalb des Unternehmens? Als neues Produkt eines bestehenden Geschäftsbereichs? Oder doch als eigenständiges Start-up? Lähmende Prozesse sind die Folge.

Und wie sollen die Innovation Labs den Kulturwandel herbeiführen, wenn sie als separate Institutionen von der Hauptorganisation errichtet werden? Diese (meist auch räumliche) Trennung schafft eine Andersartigkeit sowohl für die, die in den Labors arbeiten, als auch für den Rest der Bank. Es ist schwer, eine Kultur zu verändern, zu der man nicht als Teil gehört.

Erfolgsvoraussetzungen für Innovation Labs

Aber auch die meisten Innovation Labs sollten ein paar Dinge adjustieren:

Friedrich-W. Kersting über Innovation Labs von Banken

1. Klarere strategische Ausrichtung

In den Kreisen der Innovation Labs gibt es einen Mythos: „Es gibt keine schlechte Idee.“ Doch, die gibt es. Schlechte Ideen sind solche, die der Bank nicht helfen, ihre strategischen Ziele zu erreichen. Innovationslabore müssen somit den strategischen Fokus der Muttergesellschaft verinnerlichen und sich einzig auf die Ziele der Muttergesellschaft ausrichten.

2. Mehr Fokus auf neue Geschäftsmodelle

Innovation ist die Kombination aus kreativen Ideen und nachhaltig profitablen Geschäftsmodellen. Nur „coole Ideen aufzuzeigen“ ist auf Dauer zu wenig. Die Innovationslabore müssen somit zu jeder entwickelten Idee auch das passende profitable Geschäftsmodell suchen und finden.

3. Bessere Vernetzung mit operativen Einheiten

Die Mitglieder der Innovation Labs müssen verstehen, womit die operativen Einheiten konfrontiert sind, sowohl um Brücken zu bauen als auch um Kritiker zu bekehren. Dies ist besonders kritisch für Mitglieder des Innovationslabors, die noch nie in der Branche gearbeitet haben (was grundsätzlich bereichernd ist). Sie müssen die Geschäftsbereiche so verstehen, wie ein Berater seine Kunden verstehen muss.

Show me the money, honey!

Es lässt sich festhalten, dass die Beziehung zwischen Bank und Innovation Lab oft schwierig ist. Um das Problem zu lösen, sollten die Banken einen klareren Auftrag definieren, ihre Erwartungen realistischer halten und mehr Geduld aufbringen.

Damit diese Geduld aber nicht überstrapaziert wird, sollten die Innovation Labs ihren Erfolg nicht mehr auf Basis nichtssagender Aktivitätskennzahlen wie Anzahl von Veranstaltungen, Presseerwähnungen, Design-Thinking-Workshops, Hackathons etc. messen, sondern auf Basis der Anzahl der skalierten Geschäftsmodelle und deren Beitrag zum Umsatz der Bank.

Je höher diese Zahlen, desto zufriedener ist die Bank und desto höher ist die Daseinsberechtigung des Innovation Labs!

Friedrich-W. Kersting

1 Kommentare

  1. Du triffst den Nagel auf den Kopf. Eigentlich aber lustig, dass Labs in Nicht-Produzierenden Betrieben wie Banken nicht als das verstanden werden, was sie eigentlich sind: Im „Labor“ wird nämlich nur F&E betrieben. F&E ist aber kein Selbstzweck, sondern der Anfang eines dedizierten und dezidierten organisatorischen Prozesses, der am Ende zu neuen Ertragsströmen führen muss. Jedes Pharma-Unternehmen wird das bestätigen. V.a. deine letzte Aussage ist daher wirklich des Pudels Kern: Es geht darum, einen substanziellen Beitrag zum Umsatz zu schaffen (ich würde sogar argumentieren, eher an den Gewinn bzw. die Wertschöpfung). Aber dazu gehört leider auch sehr, sehr viel mehr, als in einem „Lab“ an Ideen herumzubrüten. Die meisten Firmen haben das Thema in meiner Beobachtung einfach nicht zu Ende gedacht und/oder scheitern an der konsequenten Umsetzung, insb. der richtigen Governance. F&E stellt nämlich immer auch die bestehenden Cash-Cows im Portfolio in Frage, weil sie der Cash Cow im Portfolio (dem Kerngeschäft) implizit die Rolle des künftigen „Poor Dogs“ zuweist. Viele der heutigen Labs sind komplett falsch aufgestellt, um mit einer solchen Mission umgehen zu können.

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