Culture eats Strategy for Breakfast? Bullshit!

Einer der vielen Innovations-Kalendersprüchlein lautet „Culture eats strategy for breakfast!“ Und in der Tat ist die Unternehmenskultur nicht nur für die Stimmung, sondern auch für die Generierung von Ideen wichtig. Alle Banken haben daher in den letzten Jahren aufwendige, kostspielige Programme für einen breiten Kulturwandel ins Leben gerufen und ihre Mitarbeiter ermutigt, zukünftig als Querdenker, innovative Freigeister und ambitionierte „Intrapreneure“ zu agieren.

Mitarbeiter brauchen strategische Leitplanken

Transformations-Kolumne von Friedrich-W. KerstinVon der neuen Kultur beflügelt, wurden daraufhin etliche Zukunftsprojekte initiiert – zu Beginn oft aus dem Bauch heraus. Gerade nach launigen „Innovationsreisen“ ins Silicon Valley oder in die Start-up-Szene Berlins, bei denen Hippster und ihre Ideen bestaunt wurden, beschloss man völlig euphorisch gerne mal die Umsetzung von „Out of the box“-Ideen. Solche Schnellschüsse verloren dann jedoch aufgrund des Ausbleibens der (naiverweise) erhofften schnellen Erfolgskennzahlen meist rasch die Aufmerksamkeit des Managements und wurden schließlich irgendwann mit Blick auf das nächste Quartalsergebnis still und leise beerdigt. Aber auch bei den später dann ernsthafter angegangenen Bemühungen gab und gibt es immer wieder Probleme: Denn es sind nun die lethargischen Bedenkenträger, die dafür sorgen, dass neue Ideen in endlosen Diskussionen im Konferenzraum stecken bleiben und nicht über die Designphase hinaus kommen.

Der Grund ist jeweils derselbe: das fehlende strategische Zielbild als Entscheidungsleitplanke! Denn Aussagen wie „Wir wollen die innovativste Bank werden“ oder „Wir wollen uns von der Bank zum Technologiekonzern wandeln“ befördern keine sinnvollen Entscheidungen. Sie sagen nicht, was zu tun ist; sie sagen nur, was hoffentlich das Ergebnis sein wird. Dementsprechend plan- und orientierungslos agieren die Mitarbeiter. Und dementsprechend spärlich sind die für den Kunden bisher erkennbaren Ergebnisse der laut verkündeten Ambitionen. Ein Fingerabdruck-Log-in hier, ein Zugang zu einer Festgeldplattform da. Der große Transformations-Wurf? Konsequente Ausrichtungen hin zu neuen Geschäftsmodellen? Fehlanzeige!

Eine erfolgversprechende Strategie für eine Retailbank könnte lauten: „Um schneller zur Neobank zu werden, als die Neobank zur Retailbank, werden wir zu einer

  1. 100-prozentig App-basierten Bank, für die
  2. steigende Anzahl digital-affiner Kunden mit
  3. erhöhter Zahlungsbereitschaft für Mehrwertservices.“

Solch eine – beispielhafte – Strategie wäre gut zu kommunizieren, für alle Mitarbeiter verständlich und leicht zu erinnern und damit eine klare strategische Leitplanke für sämtliche Innovations- und Transformationsüberlegungen.

Unternehmen sind keine Basisdemokratie. Die Führung ist gefordert!

Es stimmt: Ohne Berücksichtigung der Unternehmenskultur und der Menschen wird keine Änderung von Erfolg gekrönt sein. Daher gilt es, frühzeitig Teamleiter und wichtige Meinungsbildner in die Strategieentwicklung einzubeziehen und das Zielbild und vor allem den konkreten Nutzen für die Bank umfassend im Rahmen von Workshops, Infoveranstaltungen und persönlichen Gesprächen zu kommunizieren.

Dennoch sollte klar sein, dass Banken schon aufgrund ihrer Größe und Komplexität keine Basisdemokratien sein können. Die Richtung/ das Zielbild vorgeben muss die Unternehmensführung. Denn nur sie verfügt über den notwendigen Überblick, um Zusammenhänge und Wechselwirkungen zu verstehen, abteilungs- und zielübergreifend zu agieren und somit die notwendigen strategischen Leitplanken aufzuzeigen. Dementsprechend muss sich ihr Fokus ganz auf Innovation und Strategie richten – und nicht (mehr) auf operative Details.

Culture should follow strategy!

„Culture eats Strategy for breakfast“ ist griffig und einprägsam formuliert – aber in der Aussage falsch. Fakt ist, dass die zukunftsorientierte Strategiearbeit essentiell für wirtschaftlichen Erfolg und Fortbestehen ist. Sie ermöglicht/ finanziert erst jede Form der Unternehmenskultur – die sich dann wiederum nach der Strategie richten sollte, um die erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten. Culture should follow strategy!

Friedrich-W. Kersting

3 Kommentare

  1. „Culture should follow strategy!“? Wohl wahr. Doch Voraussetzung dafür ist, dass die Strategie unter Berücksichtigung einer existierenden Kultur erstellt wird. Eine Sparkasse wird kaum in eine rein digitale App-Bank umgewandelt werden können – wohl aber ergänzt und selbst das setzt kulturellen Wandel voraus. Insofern ist der schöne Satz „Culture eats Strategy for Breakfast“ kein Bullshit sondern gelebte Realität.
    https://www.der-bank-blog.de/peter-drucker-ueber-unternehmenskultur-und-strategie/zitate/13830/
    VG
    Hansjörg Leichsenring

    1. Besten Dank für Ihre Einschätzung Herr Leichsenring. Ich sehe „Culture eats Strateggy for breakfast“ auch als gelebte Realität. Leider!

      Denn verhindert die auf vergangenen Zeiten basierende Kultur nicht oft jede notwendige strategische Neuausrichtung? Steht Kultur meist nicht einfach nur für „Das haben wir schon immer so gemacht?“? Die von Ihnen erwähnten Sparkassen sind ein gutes Beispiel dafür…..

      Ich bleibe daher dabei: wenn die Unternehmensführung einen notwendigen Strategiewandel beschliesst, muss die Organisation samt Kultur mitziehen – oder dementsprechend angepasst werden.

  2. Lieber Herr Kersting

    da bin ich bei Ihnen, wobei Kulturwandel von oben vorgelebt werden muss, um zu funktionieren. Und leider nur allzu oft sieht sich das Top Management nicht in der entsprechenden Rolle und Verantwortung

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