„Digitalbank“, „Bank der Zukunft“ oder gar gleich „Technologiekonzern“ – immer mehr Banken beschließen nach intensiven Planungsrunden, Workshops, Analysen und horrenden Summen für externe Consultants solch kühne Strategien. Über alle Kanäle wird die ambitionierte Botschaft schließlich verkündet und voller Optimismus in die Zukunft geschaut. Und dann folgt meist – nichts! Die gerade noch als Tiger gesprungene Strategie landet direkt als Bettvorleger! Außer Spesen nichts gewesen!
Doch, statt die Ursachen für die kostspielige und frustrierende Umsetzungsschwäche anzugehen, wird nach einer gewissen Zeit einfach eine neue, meist noch ambitioniertere Strategie verkündet. Bestes Beispiel: die Commerzbank, die in immer kürzer werdenden Zeiträumen neue Visionen und Ziele verkündete. 2016: CoBa4.0. 2019: CoBa5.0. 2021: CoBa24. Fortsetzung spätestens 2023….
So lassen sich eventuell kurzfristig wirkende Entlassungs- und Rationalisierungsrunden realisieren, aber keine grundlegenden, langfristig wirkenden Transformationen. Statt den Strategie-Zyklus also immer weiter zu verkürzen, sollten Banken besser ihre Umsetzungsstärke erhöhen – und dazu folgende Maßnahmen konsequent angehen:
1 – Verständliche Vorgaben kommunizieren
Strategien lassen sich nur dann erfolgreich umsetzen, wenn alle Unternehmensbereiche und Teams wissen, wie die Strategie zu verstehen ist. Sie muss somit präzise und verständlich formuliert sein.
Fehlende Klarheit, zu große Interpretationsspielräume und zu generische Formulierungen („Management-Sprech“) führen zu Unverständnis – und letztlich Ablehnung. Dann wenden sich die einzelnen Bereiche und Teams einfach wieder ihrem Tagesgeschäft zu und machen Business-as-usual.
2 – Mitarbeiter ermutigen
Selbst die verständlichste Strategie kann jedoch nicht so konkret formuliert sein, dass sie alle Umsetzungsschritte aufzeigt. Innerhalb der deutlich gemachten Vorgaben und Leitplanken muss jeder einzelne Unternehmensbereich und jedes Team die konkreten operativen Entscheidungen treffen.
Vielfach werden diese Entscheidungen allerdings auf den Sankt Nimmerleinstag geschoben. Denn aus Angst vor persönlichen Konsequenzen und Karriereknick werden vor jedem wichtigeren Votum unzählige Workshops, Meetings und Analysen initiiert, um möglichst jedes Risiko auszuschließen. Das ist jedoch unmöglich! Die -unvermeidbaren- unternehmerischen Risiken sind daher allgemein anzuerkennen und alle Mitarbeiter zu ermutigen, die Strategie eigenverantwortlich und unternehmerisch umzusetzen. Machen statt Powerpoint!
3 – Anreize schaffen
Frei von Angst agieren zu können, ist wichtig – motiviert jedoch nur begrenzt. Es zeigt sich immer wieder: wenn die Umsetzung der Strategie keinerlei Auswirkungen auf den persönlichen Erfolg hat, wird meist auch nur ein geringer Aufwand betrieben, die Ziele und Vorgaben zu erreichen.
Damit alle für die neue Strategie brennen und sie in schlanken, ergebnisorientierten Strukturen mit vollem Engagement umsetzen und weiterentwickeln, müssen variable Vergütungen mit den längerfristigen strategischen Zielen verknüpft werden – und nicht (nur) mit kurzfristigen, operativen KPIs.
Fazit: weniger Behörde, mehr Bigtech/Fintech
Während die Strategieentwicklung analytisch und zumeist in kleinen Teams stattfindet, liegt die Strategieumsetzung in den Händen der ganzen Bank. Das ist ein Problem, da viele Banken über die (fetten) Jahre zu trägen, überängstlichen und überbürokratischen Behörden mutierten.
Die dringend notwendige strategische Transformation wird den Finanzinstituten somit nur gelingen, wenn jeder einzelne Mitarbeitende (wieder) zu mehr Verantwortungsbewusstsein, eigenverantwortlichem Handeln, unternehmerischen Mitdenken und aktiver Gestaltung bewegt werden kann.
Die Bigtechs und Fintechs leben „Intrapreneurial Spirit and Mindset“ eindrücklich vor. Ihnen gilt es diesbezüglich unbedingt nachzueifern – ansonsten droht den Banken nicht nur ein sich weiter beschleunigender Markt- und Bedeutungsverlust, sondern auch eine weiter sinkende Attraktivität als Arbeitgeber! Denn welcher Top-Absolvent will schon für eine Behörde arbeiten?
